大家好，关于菜品成本分析电子版很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于菜品的成本分析怎么做的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！

菜品的成本分析怎么做

售价＊（1－毛利率）＝成本额。

菜品成本计算如果只用购入价这项数值，是无法正确计算的。考虑到烹调过程中所出现食材的耗损，在购入成本中还须配合上食品成本才能进行计算。成本计算具体的执行顺序为以下所示：

1、得出标准成品率。烹调加工后成为可提供给客人状态的原料重量平均就是标准成品率。

2、接着将菜品成本算出。比方说，购入时为9kg的牛肉（购入成本30元/kg）的标准成品率为6KG，出品成本为30元×(9kg÷6kg)，1kg为45元。

3、接下来将一人份的标准成本计算出来。以菜品成本为基础，算出约一人份菜色的成本。譬如说牛排单人分量约为200g，1kg牛肉可取得5份。以上面的例子1kg45元，所以45元÷5，一人份成本为9元。

4、再来要计算出制作一道菜色的材料等综合成本。尽管计算全部食材是不可能的事情，但是关于价格高的肉类、鱼贝类、生鲜食材等都要计算成本。根据经营型态，成本率目标为30%。为达成目标成本率，相关的采购、烹调、销售是必要的。

扩展资料：

中餐一般的菜序：

中餐上菜的顺序一般是先冷后热,先主食后汤,最后上点心、水果等。

家里一般是先上冷菜、饮料及酒，后上热菜，然后上主食，最后上甜点和水果。

国宴是：头(又称冷盘),热荤,羹汤类.（结合西餐的、开胃）

大菜:大菜一般有六至八道,每道再跟两个“小菜”接着跟素菜类

再上点心:（先上咸,后上甜)，最后上水果

还有满汉全席：先是四道小点心。接凉菜——大菜——小炒——热菜——小炒——羹汤——主食——水果

中餐点菜的经验交流：

论坛的食客众多，都有自己点菜的特色和经验，不妨拿出来，大家分享一下。一餐饭小，学问却大，怎样点好一桌色香味俱佳的菜肴不但能使用餐者大饱口福，同时还能反映出点菜人的素养和水平，这是很重要的。

参考资料：百度百科-中餐

要如何选择电子菜谱呀

依我近段时间对电子菜谱的调查了解，告诉你选择标准，我就是按照这个标准选的，选了一个北大信息化团队研发的乐谱电子菜谱。

选择标准如下：

? 1.提高饭店档次，该需求要求电子菜谱必须页面美观，可以定制，支持各种尺寸的平板电脑等硬件产品；

? 2.节省人力成本和印刷成本，该需求要求电子菜谱必须能自助点菜，菜品图片、餐厅介绍、价格信息等必须能自由更换时时更新，支持时价等功能；

? 3.方便客户进行信息化管理，该需求要求电子菜谱必须能厨房打印，不丢单，同时要有非常强大的后台软件，能够进行营业分析，进销存，会员管理等功能。

? 4.看产品界面是否美观，易操作（傻瓜化操作）。因为这毕竟是给顾客用的产品，简单易操作的界面加外观的吸引力才是最重要的。

? 5.还有后台是操作性，不仅要功能强大还要通俗易懂，要让非专业人士也能看一眼就懂得如何操作，这样菜谱更新直接在服务器上通过无线WIFI传给每一台装有点菜软件的平板电脑上，再点击点菜软件上的更新，就可以完成自动更新。

? 6.看后台软件能否支持顾客下单，同时打印出不同语言版本的订单，比如:厨房的厨师一般是中国人要根据顾客下的中文版的订单来准备菜，而来餐厅就餐的顾客又是外国人需要外语版的菜名介绍，这样在其下单的瞬间通过后台软件可以打印出不同版本的订单才行

电子菜谱不能同时具有上面的功能，那么该产品从性价比上就要大大折扣，道理非常简单，餐饮信息化系统是一个整体，购买多种产品进行组合必然会有诸多接口问题，导致系统非常不稳定，到时候不知道是人天天忙于管理系统，还是系统协助老板管理人。

通过上面的分析，我们知道乐谱电子菜谱无论是从系统架构，软件功能，硬件性能，扩展性，兼容性，后期的升级服务等多方面考量，都是市面上最优秀的电子菜谱产品，是您进行餐厅无纸化，信息化的首选产品。

产品笔记之需求分析-挖掘最根本的欲望

一切源于欲望

1.1欲望？需求！

????????欲望！何为欲望？心理学上对欲望的解释是由人的本性产生的想达到某种目的的要求。在这个定义里有两个关键词：本性、目的。它指出了欲望的源头，是由人的本性产生的，是一种本能，人人皆有。同时也指出了欲望的产生原因，是为了达到某种目的。

????????举个例子，吃饭，这是一项最基本的生理欲望，每个人为了生存必须要吃饭。要吃饭，就得先把饭做出来。我们有微波炉，电饭锅等等很多可选择的工具来帮我们做饭，甚至，做特殊的食物有专用的工具提供给我们，比如面包机。再者，如果你不想做饭，连出门都懒得出，你可以用一款叫“饿了么”的软件将食物快递上门。

????????前面提到的微波炉，电饭锅，面包机以及“饿了么”软件，都是我们可以用来满足吃饭这项生理欲望的工具。换个角度，这些工具不就是工具生产厂家的产品吗？换句话说，产品就是为了满足人们欲望而产生的工具。既然产品是为了解决人们的需求问题，也就是说需求就是人们的欲望。

1.2??????欲望，如何满足

????????每款产品都有自己要解决的核心的用户需求，也就是说产品都有一个核心的欲望需要去满足。比如，“饿了么”软件就是满足人们叫外卖的欲望。但是，叫外卖的方式有很多种，为什么用户一定要用“饿了么”软件呢？这个时候，就需要对欲望进行深入的分析，已提供更好的服务来满足人们的欲望，这个活动常常被产品人称作需求分析。

????????举个苏杰大大在《人人都是产品经理》中的一个例子：绝迹小朋友想去吃火锅，这是一个欲望。但是绝迹小朋友真的是嘴馋了想去吃火锅吗？可能绝迹只是饿了，但是这四川娃子饿了就只想到吃火锅。如果真的只是饿了，给他俩包子也可以满足绝迹的欲望，还能节省成本，何乐而不为呢。这就是一个典型的需求分析过程，通过需求分析找到了最简单的满足人们欲望的方式。

????????再来谈谈“饿了么”软件，在这个软件出现之前人们也是能叫外卖的，那么这款软件有什么更好的满足人们叫外卖欲望的方面呢。我们先来看看以前叫外卖的痛点。叫外卖有两种方式，如果店铺有官网，可以去官网订餐，但是，这些只限于一些大型连锁餐厅，比如麦当劳。另一种方式就是电话预定，但是前提是你要有店铺电话，一般人肯定不会有附近所有餐厅的电话。“饿了么”软件就解决了这两个痛点，它能搜罗用户周围提供送外卖服务的所有餐厅，并为所有餐厅提供网上订餐服务，同时也免去了获得餐厅电话的需求。通过分析，“饿了么”软件提供了更好的满足需求的服务。

2.???合适的欲望碰到合适的人

2.1用户角色建模

????????每一款产品都有自己的受众，没有哪款产品是每个人都需要的。为此，我们需要对自己产品的受众进行分析，看看这些用户使用产品的习惯是怎么样的。这样可以更好的提取用户的需求。

????????首先，要找出产品的受众，这个流程一般被称为用户角色建模。用户角色建模首先要通过头脑风暴的方式列出可能的用户角色集合。还以“饿了么”软件为例，一般都是什么样的人会叫外卖呢？劳累一天的上班族，学校的学生，偶尔想改善伙食但不想出门的人，加班的人，不会做饭的人。

????????在收集了用户角色集合以后，我们需要对这些用户角色进行整理，看看角色之间有没有包含或者重合的地方，如果有，则需要考虑是否用角色需要被丢弃。比如上面的用户集合中，不会做饭的人并没有典型的特征，而且，在上班族、学生、加班的人中都可能会有不会做饭的人。则，不会做饭的人完全可以被其他角色所代替，这个用户角色就可以被丢弃了。

????????在整理完毕用户角色后，可以将每个用户角色写在一个卡片上，并在每个卡片上写下这个用户角色的一些特征，这样可以方便的对用户角色进行分析。比如，在上班族卡片上可以写上对菜品质量要求较高，可以熟练使用电脑，可能会经常使用该软件等等。

????????有些时候为了对用户角色更加深入的了解，一般会对重要的用户角色建立角色实例。角色实例是一个贴近生活的用户场景，通过角色实例可以建立起一个真实的人物，让我们对角色有更真切的了解。如果上班族是我们主要的目标用户，我们为上班族建立一个角色实例如下：

????????有业界的大大建议在设计新系统时对一些极端人物建立角色卡。这些极端人物并不是产品的典型用户，但是他们却是真的会使用我们的产品。比如一些花痴小妹妹，叫外卖或许对她们来说并不是必须的，但是她们可能仅仅是为了看某个送外卖的帅哥，而经常定那家餐厅的外卖。我们不需要浪费太多时间在这些极端人物身上，甚至这些人物的需求根本不会被实现，但是花点时间在这些用户身上，或许会产生一些意想不到的灵感。

2.2需求源于角色

????????前面在用户角色建模上浪费了很大精力，其实都是在为这里的需求收集做准备。不同的角色肯定会有不同的需求，这个时候，我们需要将自己代入角色，仔细想想如果自己是这个角色，会有什么样的需求。将所有考虑到的需求都记录下来，为以后的需求整理做准备。

????????比如，作为一名上班族，很晚才回到家，这个时候叫外卖肯定希望外卖会很快的到达。而且上班族一般都习惯刷卡，如果提供刷卡或者网上支付功能会很方便。而“饿了么”软件就为用户提供的外卖到达时间的预估，用户可以方便的选择可以快速到达的外卖。

????????再考虑学生，学生这是个没有收入的群体，所以物美价廉的外卖是他们的首选。学生一般对快递的送达时间会有相对较大的容忍度。学生中对刷卡的需求不是很迫切，他们一般更喜欢现在付款，所以如果有货到付款的服务会很合适。同时，如果可以用学生卡打折，我想会很受学生们的欢迎。

3.???欲望也有轻重缓急

????????在需求收集和整理完成后和项目开始开发之前，我们需要召开需求评审会来确定每个需求的优先级和开发计划。如果你的团队正在使用Scrum敏捷开发，那么你们一定在用用户故事来整理用户需求。用户故事通常使用客户和团队都可以看懂的表达方式来写，每一个用户故事都是产品的一个需求。当然，用户故事还包括需求的商业价值和相关人员。使用用户故事可以方便的与客户沟通，而且不用查看繁琐的需求文档。

????????用户故事一般使用如下格式：为了[商业价值]，作为[角色]，我想要[做某事]。还是使用“饿了么”软件为例，比如上班族想找到送外卖快的餐厅的需求可以表述为：为了让外卖更快的送达，作为上班族，我想要查看每家餐厅的外卖送达预估时间。

????????在用户故事确定以后，我们需要召集开发人员，客户还以一些产品的相关人员来参加需求评审会。在会议上，我们需要对每个需求的商业风险，技术风险，开发耗时和优先级作出评估。

????????首先需要确定的是商业风险，也就是确定哪些是核心需求，哪些是亮点需求。核心需求需要尽早完成，缺失了产品就不完整。而亮点需求有则会给产品加分，没有也不会影响用户的使用。一般来讲，核心需求的商业风险会比较低，因为这些需求都是产品必须的，被砍掉的可能性很低。而亮点需求的商业风险就会高，可能会因为开发时间不足而被砍掉或者被放入下次版本迭代的周期中。

????????下来需要确定技术风险和开发耗时，技术风险代表的是这个需求开发的难易程度。如果这个需求所需要的技术开发团队从来没接触过，需要对这个技术从头开始学习。那么这个需求的技术风险就会很高，因为这个新技术不知道开发团队是否能掌握，多久才能掌握。技术风险的评估对开发耗时的评估有很大影响。开发耗时在Scrum开发团队中一般用时间点来计算，一个时间点代表一个理想工作日。在我的团队中，一般使用斐波那契数列来划分时间点的等级。因为我们发现工程师经常在为一个需求的时间点而争论不休。如果为一个需求是2个时间点还是3个时间点而争论，这是有意义的，因为3个时间点比2个多了一半的工作量。但是如果在为一个需求是99个时间点还是100个时间点而争论就是没有意义的，因为这一个时间点的差别对我们的影响很小。为了避免这种无意义的争论，我们使用斐波那契数列来划分时间点，这个时候工程师只需要考虑这个需求的耗时更靠近89还是144，而不用为了细小的差别而争论不休。在评估技术风险和开发耗时时，一般都有技术人员和项目经理来确定，其他人员不应该左右技术人员和项目经理的思维。

????????最后则是评估需求的优先级，综合分析以上三个要素，来最后给需求评估优先级。一般情况下核心需求的优先级往往是最高的，不过有时候由于技术风险过大，或者开发耗时过长，有些核心需求的优先级会被降低。在优先级评估完毕后，开发团队会确定第一轮的迭代要完成的需求。如果是使用Scrum敏捷开发有一段时间的话，开发团队是知道自己在一个迭代周期能够完成多少时间点的任务的，也就是团队的速率。一些高优先级的需求由于时间点太大而不能放入本次迭代，而使用其他优先级相对较低但时间点小的需求代替的情况也会时常发生。

4.???让欲望在掌握之中

????????在完成需求评估后，开发团队就会进入开发阶段。在Scrum团队中，需要对开发中的需求进行管理。常用的方法是在一块木板或是一面墙上列出正在开发的，开发完成的，正在测试的和完成了的需求。这块木板或强被称为看板。每个人都可以在看板上清晰的看到团队现在的开发状况。我的团队没有使用实体的看板，而是使用JIRA这个软件提供的电子看板。

????????在开发过程中，需求的变更是必然会发生的。正常情况下，如果一轮迭代已经开始了，Scrum团队是不会中途停止的。新的需求必须在下一轮迭代中才能加入，这样可以保证开发的正常秩序。为此，我们在看板最前方新加了一项：待开发。我们会将变更的而且有限级高的需求放在这一列，以保证在下一轮迭代中实现这些需求。

????????大部分公司都会要求写需求文档，这样对所有需求归类，并且可以方便以后的查阅。但是这些需求文档有时候书写的并不是很规范，或是很全面。导致查阅的时候很难找到我们需要的内容而且在需求，有时候甚至是写完后根本无人去理会。而且，在需求变更时需要进行维护，耗费人力，文档在多次修改后导致内容很乱，或是前后需求矛盾的情况时有发生。

????????现在一个新的需求管理方法，需求的实例化，可以解决这些问题。需求的实例化是不再编写和维护需求文档，而是直接使用高质量的测试用例作为需求文档。通过测试用例可以很清楚的看到产品的需求内容，而且，在需求变更时，必然会产生新的测试用例，而不必费力去维护。在清晰的表现需求的同时，减少了维护需求文档的人力。

????转自人人都是产品经理；

市场营销案例分析怎么写

案例分析是企业经营管理的基础性工作,案例分析的真实性和准确性关系着企业经营决策的成败。可是市场营销案例分析怎么写呢?那么下面是我整理的市场营销案例分析，供您参考。

市场营销案例分析一：

菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。

比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。

像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。

当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日)：当天订单量为4690，独立UV为9344，转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致!

比如，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等)，一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货，一来二去，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高、黏性越大，客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我就不仅仅是卖菜，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然，要实现从3000单到5000单的提升，需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个项目。

市场营销案例分析二：

转战互联网为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人总结说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

10多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?

1998年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线教育，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、文化、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有渠道、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。

关于本次菜品成本分析电子版和菜品的成本分析怎么做的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。