今天给各位分享装修市场运营逻辑思维的知识，其中也会对装修公司该如何运作进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

装修公司该如何运作

产品化

整装这个模式出来后，有一个重要概念被经常提及，那就是产品化。

“产品”这个词大家很好理解，就是企业为满足消费者某种需求而向市场提供的物品和服务。为家装消费者提供一个环保、实用、美观的居住环境就是我们家装公司的产品。

产品化不仅仅是我们对各类设计风格的样板间进行展示，给装修业主提供“所见即所得”的家装服务，它的内涵比表面看起来更为深远，需要用产品的视角来重构我们的整个链条。

产品视角要求我们把设计能力和服务能力进行标准化，形成不依赖于个体转而依托于系统的存在，能够快速复制，实现制造效率和成本的优化，这样才能实现规模化效益。

接下来遵循产品出品和上市的逻辑我们来一起梳理一下如何做整装。

如何做整装

1

了解市场环境

我们有多少企业在做整装之前进行过市场调研？或者说按照科学的方法认真做过调研？

“现在流行轻奢、新中式”；“其他公司做了轻奢、新中式样板间”；“我们以前客户做轻奢挺多的”；“别的公司整装是999元/平米”等等，根据这样的经验和缺乏数据的参考来研发产品，能得到客户的喜欢和认同吗？

对所处市场环境的调研是我们按照产品视角做事的第一步。调研内容涉及当地主要家装公司、建材市场、施工主要辅料、未来两年内交付楼盘、当下流行风格、主流整装产品价格、主要整装公司产品构成等等。

2

了解消费者

好的产品一定是基于客户对产品的了解和认可。

去了解客户到底想要的家是什么样的，有多少装修预算，他所知道或者认可的装修辅料、主材品牌有哪些？客户喜欢的装修主流风格是哪种？分析目标客户对装修的痛点有哪些？

环保、材料品牌、施工质量、施工周期、后期增项、售后服务、优惠形式等等，经过有效数据收集和分析，我们就会更有把握给市场提供什么样的产品。

3

分析自身资源

除了了解外部，还要评估我们自身，外部的机会能不能把握，还要看我们自身的能力。对自己拥有的人力资源、供应链整合、领导决策能力、学习能力都要进行分析，这决定了你适合做哪种形式的整装。

这些能力具备了，那我们下一步工作就要顺利很多，如果某些方面欠缺，就需要借助外力。

家装这个行业早在二十多年前就有了加盟，这就是借助外力帮助很多想做家装这个行业的创业者快速成长。现在借助外力还有更多选择，培训公司、咨询公司、供应链公司、服务家装公司的会销机构等等。

4

设计产品三个层次

通常说产品的层次主要有三个：核心产品，外围产品，外延产品。

核心产品就是客户购买产品本质价值，客户需要装修，其本质就是能好好的居住。

外围产品都是核心产品得以实现的形式，包括品质、式样、品牌、包装。整装的外围产品就是风格、材料、色彩、装企品牌、工地形象等等。

外延产品是购买产品得到的附加服务和利益，整装的外延产品就是工期、售后保障、保洁、买赠等等。

这三个层次在产品设计过程需要周全考虑，满足消费者对产品的期望。此外，产品迭代的互联网思维也要运用，在未来市场竞争中产品迭代让我们紧跟行业发展步伐，满足客户。

通过交付产品的客户回访，跟踪行业施工工艺更新、材料更新换代，研究消费理念变迁等来对我们的产品进行迭代更新。同时产品迭代也是促销手段之一，有很多装企的材料升级其实就是一种迭代方式。

产品设计也要有情感。有情感的产品能激发人内心的情绪，从而发掘出客户内心更多需求，觉得我们的产品正是为满足这些需求的。

一款整装产品所畅想的生活场景是需要我们用心去创作广告词的，这个广告词也许是某个细节处理，也许是材质运用，也许是色彩巧妙运用，而这些物理的变化被我们转化成生活的场景描述往往在销售中起到催化剂的作用。

5

标准化

设计究竟能不能标准化？这个是有争议的。

其实我们摆脱单纯的设计思维来看设计就不会有争议了。标准化是依托系统、提高效率的强大武器，通过功能化、模块化、系列化、符号化、通用化提炼设计要素，在不同居室内做尺寸调整就能实现我们的标准化，对接下来的供应、交付都会提高效率。

6

定价策略

整装的报价形式就是一个价，不会像传统报价分项按照具体数量来核算，这是产品的特点。

那么我们采取什么方式来定价呢，本质上还是要靠原始的数据来核算。这里我谈谈三种定价策略：倒推定价、成本定价和价值定价。

01倒推定价

通过前面我们的市场调研获得家装客户相对普遍最能承受和认可的价格。

比如在一些城市很多家装消费者认为100平米房子装修十二三万，当然这个价格消费者可能是咨询过一些装修公司后经过比较得出的数据，也可能是周围亲朋装修完的平均价位。

有了这样的数据，我们在制定产品价格时根据我们的定位来进行设置，低于、高于、还是跟随这个价格。然后设置毛利率，倒推出我们的成本应该控制到什么水平，我们的产品内容和材料也就此进行选择和管控。

02成本定价

以我们现有资源进行成本核算，然后加上毛利来确定销售价格，这是最简单易行的，但是在市场竞争中也许不具有竞争优势。

03价值定价

根据我们前期的市场调查数据结合公司定位的目标市场来进行定价的一种策略。会涉及到客户、差异化原材料成本、创新工艺费用增加、不同项目利润率等等因素。价值定价是最考验我们能力和思维的，这里无形产品价值的塑造就是重要的课题，涉及到后期转化、交付等过程的每个环节。

这次和大家一起聊的整装核心理念，是站在业主的角度，围绕“家”的产品视角从产品体验的角度来设计我们的整装模式。

盈利的逻辑有哪两种,举例说明

正向盈利和逆向盈利是两种不同的思维逻辑。正向盈利的思维逻辑，是用过去的成功经验来指导现在，迈向未来。而逆向思维逻辑呢，就是明天做什么才能挣钱来指导我们今天应该做什么。

正向盈利的思维是加减法思维，比如一个店干好了，可以扩大规模开分店，可以多招员工豪华装修，他的利润增加呢也是今年5%，明年10%的加法思维。而逆向盈利思维是乘除法思维，比方说有一个成功的案例，他会把它复制，打造出许多同样的店，本来自己能赚50万的项目，自己只赚10万，把另外40万的利润分给合作伙伴。1家10万，100家就是1000万，它是这么个逻辑。并且他会帮助合作的100家尽最大可能的创造利润。在帮助别人成功的基础上，自己也获得了更大的利润！

正向盈利是以产品为中心，以市场营销和企业管理为手段，通过提高收入降低成本来获得利润。逆向盈利是以模式为中心，以招商和融资为手段，以资源+运营的逻辑来提高收入。正向盈利侧重的是产品，是以产品创新和研发作为重点。逆向盈利侧重的是资源，通过投资获得资源，融资获得资源，通过资源汇集赢得市场。

原来这才是装修行业越来越难的底层逻辑!

你愿意让你的孩子毕业后进入家装行业么？

这个问题分别调研了家装公司老板、设计师、材料商、工人得到的答案都是：“不愿意！”。

这说明这个行业真的病了！而且不可自愈！本文将从三个维度分析现在家装行业为什么需要一场革命

一、当下装修市场矛盾解析

1、产业工人无法形成

产业工人是一个行业的基石，所有好的服务和产品要想最终呈现在消费者的面前需要最底层的产业化工人。产业化工人需要具备专业的工作能力、专业的方法论作为支撑、还要有正确的价值观。很可惜，目前家装工人的能力是参差不齐的，也没有专门的培养机制和公认衡量标准。国内高等学府也未建立专业的学科，在理论层面提供指导，完全靠工人自己的经验摸索，这就造成了怎么做都对，怎么做好像都错。同时，好的技术、好的想法很难扩散更不要说被市场认可，并且得到正向反馈。最终指向的就是干好、干不好，和收入不挂钩，偷工减料反而获得额外收益，每天都要和良知作斗争，正确的价值观没有土壤。

2、管理混乱

要想把一个项目管理好，需要具备自上而下的一套树状管理体系，同时管理者要有三大武器，“权”、“责”、“利”。现有的装修体系却是平行体系，需要同时对几个甚至几十个对象产生商业关系，这样的超级管理能力实非常人所能具备。另外，项目负责人的三大法宝很难同时具备，有时甚至一样都不具备，如何能够指望没有武器的管理者把装修这样一个复杂的工程管理好呢？

3、生产力得不到释放

家装行业困境的其中一条根源在于生产力得不到释放。生产力要想得到释放，一是先进的生产工具得到运用，二是先进的生产关系取代落后的生产关系。很遗憾，在家装行业先进的生产工具根本进不来。家装工程是分散的、极端低频的，先进的工具无法发挥出效率优势，使用者无法从中获益，进而也就没有动力去采购先进的工具。旧有生产关系匹配的是落后的生产力，当生产力得不到释放，生产关系很难有所变化。

4、能效极端低下

装修工程环节多，分工不合理，能效自然低下。由于没有统一的流程规划，中间出现大量的重复工作和浪费。一幢房子要重复量尺5到10次，工程无序规划出现返工、重做的概率几率极大，这些都应该可以避免的，但是光靠现有机制却很难实现。做木门的不相信设计师量的尺寸，做窗帘的不相信全屋定制的尺寸诸如此类，没有统一规划就没有统一的责任归属，重复工作就成了当下的必然结果。有些工序错可以修，有些工序错了只能砸掉重新做，这些都造成了极大的浪费，浪费的钱谁都没有得到。

5、“价值行业”蜕变成了“价格行业”

正常的市场规律是价格围绕价值上下浮动，在装修行业却没有看到这样的正常关联，没有一个企业、一个行业采用持续采用恶性底价或者不稳定的虚高价格策略能够把市场、产品服务做好，这不符合商业规则属于畸形发展。

综上所述：依靠目前装修行业的市场机制无法良性运转，即使有个人或者小单位想要作出改良最后也会被淹掉。前日种“恶因”,今日得“恶果”。装修行业目前爆发出来的种种问题是根子上的问题是架构的问题！

二、劣币驱逐良币

1、上升通道锁死

还记得在本文开始的那一份调查问卷吗？什么样情况会让父辈不希望后辈进入自己已经打下基础的行业？无非是父辈判断这里已经没有发展空间，已经没有了希望。

如果说普通工人是因为工作辛苦、脏、累还情有可原，那么设计师呢？照理设计师应该是一份光鲜的职业，工作体面、收入不菲，现实情况却并非如此。设计师工作复杂、强度高，熬夜加班是常态，收不到设计费，还要兼职做销售，活着已经不易何谈进步通道？

从绘图员-初级设计师-高级设计师之间看似有升级通道，其实步步都像渡劫，没有明确的进阶指标，学习路径，也没有权威的认证机构去衡量，企业主衡量设计师的能力是以签单率，这样的销售性指标，真是莫大讽刺和悲哀。

设计师都如此，普通的装修工人就更难了，处于社会底层，没有尊严。本身文化层次就不高，自主学习能力差，外部也没有机构去帮助提升，这是是一群看不到明天的人。

再看看装修公司老板。中国经济进入转型期，装修总量在减少，装修公司数量却没有减少，同行之间陷入黑森林法则，恶性底价竞争，满脑子都是营销套路，营销一停公司就关门，每天都在过着有今天没明天的日子，苦不堪言！

2、分配方式不合理

因为家装是低频、分散、高价、流程繁琐的商业项目，这就造成了成本居高不下的现状。如此高额的价格却并不能满足参与者的合理分配，究其原因在于价值很难量化为价格。

3、行业深陷霍布森选择效应

目前装修行业的从业者在思维上进行“主观封闭”，看不到客观市场、90后业主需求的开放性。这种封闭性又必然带来“趋同性”，人不喜欢“动脑子”是天性，一旦习惯了，人的思维活动总是朝着单向选择性进行，不去寻找新的视角，开辟其他可能存在的认识途径。

主要表现特征为：

1、既得利益方占领信息制高点

2、既得利益方为了占据主导地位加工信息，使之对己有利，完全不顾长远利益。

案例：

A、装修工人：我不会做，这样做会有问题，无论你说的多好，不按我说的我就是不做。

B、垃圾材料：因为有销售渠道，轻松进入行业，而好的材料需要自建销售渠道成本高昂。赢得市场的不再是靠品质、性价比而是谁先谁入场、谁的价格低更低。

好的进不来差的无法代谢，做出价值得不到市场认可，行业陷入死循环，最终结果就是新鲜的血液进不来，有良心有能力的人才纷纷逃离。行内人不愿意让自己下一辈进入装修行业也就不那么难理解了。

?

三、不是供大于求，而是供求不匹配

家装行业真的是产能过剩么？其实并不是。消费者需要面包（可量化的优质商品），行业疯狂的生产是窝窝头（低质量的产品和没有标准服务）。90后的生活方式、购买习惯互联网化非常明显，付钱购买标准化的产品和服务，现有的装修市场体系很难匹配这样的新消费形式。一边是，消费者花钱买不到想要的一等品，一遍是现有体系生成者提供不了优质的服务和商品，却在疯狂生产“二等品”，这才是当今装修市场糜烂的底层逻辑。靠着“套路”、“底价竞争”、“以次充好”、“捆绑销售”这些歪门邪道持续消耗买法的信任，最终会把自己埋葬掉。

三个维度剖析了家装行业得了一个结论：不是不想而是不能！根子和体系出问题了，就只能重新建立新的秩序！

是危机也是契机—一个全新超级平台

重复旧路走不到新未来，需要一个全新的超级平台。

平台使命：提供合理分配模式，提供开放、包容、透明的家装环境

平台定位：构建平衡的家装标准体系，连接家装各个群体

平台价值观：让装修变得简单，回归工匠精神

平台商业模式：面向业主的垂直服务平台，提升行业效能，以平台价值换取社会财富

具体实施要素：

1、平台运营体系：提供监管、评价、认证、管理体系

2、产业工人共享平台：平台进行培训、考核、认证产业工人，共享全行业

3、行业工艺库共享平台：吸收、整合行业优质工艺，提供专利保护，共享全行业

4、装修生命周期信息平台：装修过程信息记录，参与者共享，责任明确到人

5、核心枢纽系统：地方线下服务点、行业物流系统

重构新的商业模式

1、业主花钱购买标准化产品和服务，通过组合标准化的产品满足个性化需求，

2、工人专注干好活。

3、设计师专注于设计，去销售属性回归角色本质。

4、管理者专注用高品质服务赢得客户

一个面向业主的垂直服务平台，专业化、模块化、标准化、高度透明正向发展。

这样的平台如何建设？

拥有丰富的施工工艺储备、具备地方落地的设计和施工资源，是建设该平台的最佳先决条件。这会是属于全行业，全人类的一次新繁荣！

开个装修公司怎么运营

现实中，企业在定业务目标的过程中往往会出现几个问题：

1、不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者根据历史的达成情况按照乘以1.2、1.3的系数往上加。

2、只知道定一个整体目标，但没有分解为子目标，最终为了达成业务目标而忽视其它重要因素，比如设计师人均产能的提升、老客户的转化率、社区占有率等，这些都是业绩持续增长的重要因素。

3、目标不统一或目标之间有冲突，造成大量的管理内耗。

首先我们要弄明白目标设定的思维逻辑，其次掌握一些方法。

01

确定开年的业务发力方向

新的一年，公司业务的增长点是在增量市场还是存量市场，毛胚房比重大，还是旧改、局改、精装、软装；是基于机会+优势来设计经营目标，还是基于机会+潜力，我们可以通过运用SWOT分析工具来做出选择，明确开年的发力方向，形成业务蓝图。

02

进行企业能力分析

明确了企业的发力方向后，我们要对过往的业务情况再次复盘：

1、结果盘点：对照年度计划做到了什么？差距在哪里？为什么？

2、问题盘点：出现了哪些重要问题？什么原因？如何解决？如何预防？

3、案例盘点：哪些成功的经验可以复制推广？形成知识沉淀和培训资料，哪些失败的案例可以规范流程和制度？

4、人才盘点：团队与个人的绩效达标情况？核心员工保有量如何？员工状态和能力是否胜任？

这些答案最终形成企业的能力框架。

03

目标设定的原则和依据

目标设定要遵循SMART原则，包括S:具体性;M:可衡量性;A:可达到性;R:相关性;T:时间性。

依据公司的战略规划、年度计划、历史数据、管理层和员工意见、市场机会、竞争状况、稀缺资源。

04

目标设定的程序和分解

公司决策层拟定公司级的目标体系：财务和销售板块，如：整装销售收入、回款、净利润等；客户板块，如市场份额、客户满意度、回头客增长等；工程交付板块，如工程按期交付、回款、回单、零风险等；团队成长板块，如员工满意度、二线梯队建设、人效增长等。

中层根据公司的整体目标规划，拟定部门的目标体系，如：部门产值达成、费用控制、团队建设等，基层根据部门的目标规划，拟定岗位的目标体系，如：个人任务、行为规范、成长计划等。

在目标制定的过程中，会经历自上而下、自下而上的多次沟通，通过全员参与，管理层讨论，最终形成一个涵盖企业、部门和岗位的三级目标体系图。

05

目标的体系构成

1、基础目标：这是一定要完成的。

2、挑战目标：跳一跳才能完成的目标。这个目标的激励也会比基础目标高得多。比如基础目标是3000万，完成可以拿到一倍的奖金，挑战目标是3800万，完成可以拿到二倍的奖金。

3、预测目标。也叫做月度计划目标，它的意义在于可以与实际完成之间的差额来进行复盘，总结得失。

4、PK目标。保持团队激情和团队建设最好的方式就是打仗，打大仗，通过部门、小组、员工间的不断对决，保持业绩不断增长。

理解了目标设定的思维逻辑和一些方法，我们还需要避免二个可能出现的问题：

第一、年度目标设定完成后，没有在时间维度拆分。

当目标由公司拆分到部门再到岗位后，同时要进行时间维度上的拆分，形成年度目标、季度目标、月度目标、周目标，销售部门甚至还要到日目标，同步绩效管理。

第二、年度目标设定完成后，没有转化成工作计划。

我们知道一个计划包括七个要素：目标、通道、步骤、责任、状态、时间、反馈。

怎么才能做到让目标落地，让计划有效呢？

举例：假设一个设计师年度产值目标是300万，均单值15万，转化率30%，拆分到周的产值目标为：1、每周产值7万；2、每周定金数2个；3、两周签一单；4、签单周期12天；5、每周有效量房7个。

那么他的周工作计划安排就是：

1、有效量房：何时预约客户量房？配备哪些量房工具？携带哪些资料？如何做户型诊断？如何挖掘客户需求？话术怎么设计？

2、收取定金：客户首次进店谈什么？谁来谈？谈单工具？怎么打消客户疑虑？

3、签约：什么时候签？销单的诀窍是什么？如何做承诺？

4、预案：客户不来，客户不定，客户不签，客户跑单，怎么办？

5、总结：签单周期能不能缩短？转化率如何提高？均单值如何提升？跑单要不要分析？这一系列问题背后的答案构成了我们企业产值增长的逻辑。

在管理的实践中，可以通过目标与计划相结合，将周计划累加形成月度计划，月度计划累加形成年度计划，反之亦然，这样企业才能有序地推进目标管理。

关于装修市场运营逻辑思维的内容到此结束，希望对大家有所帮助。