家装公司的组织扩张:圣都的“装修零售”模式解析

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梳理圣都的组织变革，可以清晰地看到组织的延展性在不断扩大。组织从自我中心向顾客中心的转变，从围绕企业的有限性，向延展到顾客的无限性的变化。其实每个企业都在谈以顾客为中心，为顾客提供最好的服务，但在组织内部的自认知中，能扎根的少之又少，而这正是圣都近几年能飞速发展的重要原因，看似虚无的企业使命，实际上承担了引领组织生长的关键作用。

撰文|杨英瑜

“圣都能做大的基础是整装模式，但这个不是重点，重点是组织能力的迭代。”

“如果把我定义为服务行业，我一定是规模不经济，但如果把我定位成零售渠道，我一定是规模经济。”

“装修零售”是未来商业智库首席专家，《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞老师一直在提的概念，在与圣都颜伟阳的交流过程中，二人一拍即合，但“装修零售”绝不只是装修+零售概念的组合，更重要的一点是要从组织模式上迭代为零售型公司。

01

圣都你学不会

2017年-2019年，颜伟阳用三年的时间立足组织模式迭代，那是痛苦的三年，要实现组织变革、规范经营、利益重新分配，但也是有了这三年的基础，才有了2020年26%多的增长。颜伟阳说未来的持续增长，在这个基础上看得到。

李骞老师在《中国泛家居产业趋势报告》中说，公司规模不同，物种不同，不同的规模要有与之相匹配的组织结构，不然即使企业变大，也会因为组织不能承担扩张的压力，不能产生足够的张力而崩塌，那圣都是怎么做的呢？

首先，将子公司变成分公司，原来独立的法人全部变为公司的股东，实现利益共连。海底捞总裁张勇在解释什么是连锁时说：要“连”住利益才能“锁”住管理。曾经有段时间，圣都的组织规模是诸侯制的，导致的结果就是越扩张越失控，因为各个公司名义上为集团子公司，但因为利益与集团没有直接关系，所以实际上各自为政，以追逐一己之利为目标，很容易在企业内部产生内耗，而现在，大家利益共享，利益相连，彼此之间变成了扶持模式，个体由“我”变成了“我们”，用利益锁住的大家容易在内部形成正循环。

其次，实现集团管控加事业部制。事业部制的特点就是扁平化，这也是阿米巴经营的特点，但圣都在2012年就采用了事业部制，而现在在信息化的构架下，愈发扁平和下沉。全集团有200多个事业部，每个事业部只有一把手没有副职，用裂变式的组织模式，实现组织的自我生长。

再次，提到组织就要提到组织弹性，而组织弹性离不开企业的价值观，圣都一直秉持“走正道”的核心理念，在这个价值观指引下，企业使命也经历了几次变化。为什么要梳理一下企业使命的变化，因为你能清晰的看到，整个组织的延展性的扩大。

2017年企业使命是“引领大家居产业升级，改变消费者对家居装饰行业的印象”。2020年3.0战略是“净化心灵，改变命运，温暖千万家”，就在前几天圣都发布了3.0的plus版，“让装修不再难、让家更温暖”。

不知各位有没有从中看出，组织从自我中心向顾客中心的转变，从围绕企业的有限性，向延展到顾客的无限性的变化。其实每个企业都在谈以顾客为中心，为顾客提供最好的服务，但在组织内部的自认知中，能扎根的少之又少，而这正是圣都近几年能飞速发展的重要原因，看似虚无的企业使命，实际上承担了引领组织生长的关键作用。

前几年爆火的书《海底捞你学不会》，就是讲的海底捞的企业文化和创始人张勇个人价值的不可替代性（李骞老师一直强调，企业家是最大的商业模式，未来家居研究后续会做相关分析），从这一点出发，也可以说，圣都你学不会。因为好的商业模式永远不是核心竞争力，而什么是核心竞争力，也许每个企业不尽相同，但有一点不会变，能自生长并且不断有养分内循环的企业，必将像一颗大树一样，持续生长。

第四，建立强大的内部管控体系，实现品质管控信息化。如果只有裂变的组织模式，没有强大的内部管控体系，扩张出去随时会爆。圣都自主研发了一套线上系统，把线下流程发展到线上。以内控为例，原来是手动拆解现在是自动拆解，所有成本都是可控的，签订合同、派单、客户评价、工人结账都在平台上进行，所有单元全部打通。

“走正道”的价值观为经，强大的内控体系为纬，经纬交错，大的方向就不会有风险，同时，弹性的组织裂变模式来支撑运营，圣都做到了收放自如。

02

渠道向消费类零售公司转型

十年300亿的目标按照三个五年计划来实施，当下最关键的是第一步要怎么走。

首先，圣都称之为平推战略，所谓平推就是密集覆盖长三角三省一市，做到100个亿。浙江省已经覆盖过了，江苏市场再覆盖一遍，再在安徽、上海市场密集开店。鉴于家装公司的地域性特点，比如在宁波做得再好，在金华也没听说过，所以圣都是以地区为单位开店，而不是以省为单位开店，精耕区域，化面为点，最后再以点带面。

其次，只开直营店。这是对标的华住扩张模式，华住在2013年之前，一直深耕直营店，后面才开始做全国连锁，而圣都的全国连锁阶段会在2024年以后开始，但是会先试点一两个，比如说跟其他省当地的龙头家装公司合资先合资做一两个，模型做出来以后，不要说用四年五年，开到全国一年就够了，就算放慢速度两年也能开遍全国，开到全国各个城市。

因为零售渠道模型已经成熟，剩下的只是复制的事，而这是消费类企业的标准复制模式，无论是海底捞还是华住集团，都是如此。

其次，圣都的平推战略按照零售店的模式开店，店面都不大，采用标准店模式，分成L型、M型、S型。L型3000平方米，M型1500平方米，S型800平方米，按照市场规模和覆盖区域灵活选择。

只有模式是不够的，从定位上，圣都早已不把自己定义为家装公司而是零售公司，这点从跟国美电器、新中源、方太、奥普等签订1个亿的销售合约也可见一斑。

渠道建立好，定位明确好，自然就不怕规模不经济，作为零售公司一定是越规模越经济，1个亿的销量和10个亿的销量，反馈给客户的价格和服务一定是不一样的，而这种反馈会再反哺给规模，实现规模经济，实现平台一站式服务商的角色。

03

做家居行业的“海底捞”

颜伟阳曾说，他对圣都的定义不是一般的家装公司，是消费类的公司，作为消费类公司，零售渠道的估值至少是现在的销售额的2倍，圣都就是要做家装行业的海底捞。

那么，问题来了，对标海底捞，圣都要学什么？

一、圣都把自己作为消费类公司，所以对标餐饮行业的发展，虽然海底捞的组织模式不适于目前的家装公司，但是作为消费公司的属性还有很多值得圣都学习的地方。（关于这一点，未来家居研究将会在其他文章中予以分析）

二、还有一个重要原因，整个餐饮行业的估值不是因为早就上市的湘鄂情等企业而增长，而是因为海底捞带动了整个行业的估值翻番，而圣都要做的正是家装界的海底捞，这不只是一个公司的事，更是关乎整个行业的发展，圣都要让自己成为带动整个家装行业估值翻倍的公司。

这是颜伟阳的野心，也是圣都的底气。

有关这一话题趋势分析的重磅文章请参考《中国泛家居产业2021趋势报告》。点击文末阅读原文购买

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