大家好，今天小编来为大家解答车间翻新改造案例这个问题，车间改善提案案例很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

改善提案案例大全成行车间的改善提案案例

现场要有转床，车床，磨床，机械加工的范围很广，一般习惯指金属切削加工。要根据车间的规模和主要加工对象进行配置。使用率太低的一般可发外协作，以免造成浪费。

关于机械加工车间提案或是改善方案：机械加工的范围很广泛,一般习惯指金属切削加工。从您的提问我想是要组建一个维修车间。常用的设备有车床，工厂车间别的厂用过的防割手套太贵,每天更换费用高。所以里面戴防割手套，外面套白手套,降本。

基层单位的改善应该针对成本控制和工艺，流程基本是高层设计的,你的提案被采纳的几率太校首先要用心，生产车间改善提案怎么写啊：不符合国家法定标准，对车间造成生产障碍的需要改善的都可以写,比如国家规定消防通道为两米,但车间通道太小。

具体要写改善的方法：基本的提高品质，控制废品，节约用水电气，节约物料，控制加班，取消奖金改善主题。

生产车间改善案例_精益思想与生产车间的改善设计案例

一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例

精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次

仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系

统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。

改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通

过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，

使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价

值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有

箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产

品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题

箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个

箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，

其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：

(1)物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造

成各工序的生产效率很低；

(2)生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱；

(3)生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于

操作人员工作效率的提高。

2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计

针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。

2.1模型分析

根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

(1)企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂

内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。近年来，

由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切需要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的

目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中需要整个企业经历很大的改变，因此，公司领导决定通过

某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员

和采购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。

(2)PQRST分析：输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程安排(rouing)、辅助劳务(supportingservice)与时间(time)。

(3)精益分析：精益分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工能力分析。其

中:

1)价值流分析

该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料开始，沿着整个生产加工的工序进行流动，

直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的需要，又不能马

上取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流动)应尽可能的减少；而对于那些不产

生价值，并且可以立即取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件

在焊接工序之前需要等待的过程)则应立即取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的

料架，其导致的直接后果是操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产

品价值的流动，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是十分紧密，经仔细分析，决定采用可以移动的料架

来代替原有固定的料架，并按照生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元

始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节省大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流按照“一

个流”的方式移动。

2)工序流程分析

该箱体车间的改善布置是在采用原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件

按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。

3)生产线柔性分析

考虑到生产加工的柔性，并根据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工能力的不同，决定将改善

后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生

产产品加工过程的相似性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流

路线大大的缩短了，还节省了生产空间，在市场需求产品种类变化不大的时候，这些空出来的空间作为预留

地，一旦市场需求产品种类发生变化，可以利用这部分空间安装设备，对特殊零部件进行生产加工。

4)设备种类及加工能力分析：选用那些换产能力较强的设备组成具有柔性生产线，并采用快速换模技术组织

实际生产。另外，通过对设备之间加工能力的分析，了解到在图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲

床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个原因，

该厂经常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工能力的不同，决定在图1的基础上

各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。

(4)其他分析

如图2所示，根据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的

工作是决定每项作业所分配的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而

获得空间关联线图。在根据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出许多布局方案，并进行评估与推荐较

佳的方案(见图3)。最后，需要定期对现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。

2.2改善布置结果分析

图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

的能力)就可以完成上述工作。

根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

问题也比往常有了较明显的下降。

3、生产管理改善

除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：

(1)建立持续改善的管理体系

以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

和现场管理。

(2)5s管理

5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

(3)人员管理

按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

形生产线的要求。

4、结论

本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

柔性分析，平衡了加工生产线。

2.2改善布置结果分析

图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的直接参与操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时直接参与其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(根据经验，这种问题发生的几率是很小的，而

且完全可以通过经常性的检修设备予以避免)。如图3所示的改善后的生产线是根据工业工程中人机操作分析

确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅需要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床

的能力)就可以完成上述工作。

根据调查，该箱体车间采取两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产能力为10个箱体，由

此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：

节拍=（每班工作的分钟数×每天的班数）/每天的实际生产能力=(8×60×2)/10=96分钟/件（分钟／件）

由于采取了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量

问题也比往常有了较明显的下降。

3、生产管理改善

除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，

相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：

(1)建立持续改善的管理体系

以车间设施规划改善为契机，建立企业领导主持，车间主任及班组长和员工参与的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参与的积极性和热情。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织

和现场管理。

(2)5s管理

5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把

无用的杂物清理干净，把有用的物品按照使用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。根据这个思想，

在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。

(3)人员管理

按照精益思想的要求，每一名现场操作员工都需要经过精益思想的培训，使之对所采用的管理模式有一个深

入的了解，同时，他们还需要经过各个工种的培训，并在实际工作中经常轮换工作，只有这样，才能适应U

形生产线的要求。

4、结论

本文结合一个具体的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行

价值流分析，减少或消除了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通

过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路线大大缩短；通过设备种类及加工

柔性分析，平衡了加工生产线。

改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空

间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降

二、为什么麦当劳能运营大量流水生产方式？

论及企业运营过程中的合理化水平，以麦当劳为代表的快餐应该是典范。现在我们都认为它的一切理所当然，但实际上它极度提升了服务过程的制度化、模式化水准。某种程度上我们已有点厌恶制式化的服务，更想要

更亲切的星巴克服务，或者热情得让人不好意思的海底捞式服务。但是，更“好”服务的基础和前提，是像

麦当劳那样的合理化。

知名社会学者乔治。里茨尔在将近30年前就对麦当劳所带来的现象进行研究，将之命名为“麦当劳化”，他沿用韦伯的合理化分析认为，“麦当劳取得成功是因为它为消费者、工人及经理人员提供了效率、可计算

性、可预测性和控制”。韦伯的合理化指，从社会中删除巫术的要素，而代之以系统的、逻辑的和合理的要

素，而过于极致的情形则是“去除人性”，缺乏对人类价值的关怀。没有人愿意走进那种极致的“合理的铁

笼”，但我们也无人能抵挡得住合理化的趋势。

里茨尔详细分析了效率、可计算性、可预测性和控制这四个因素：麦当劳提供了效率，对消费者来说，

它提供了从饥饿到吃饱的最好途径；麦当劳提供了可计算性，或者说强调的是销售产品的量的方面(份数、成

本)，也强调提供服务的量的方面(得到产品所需要的时间)；麦当劳提供了可预测性，亦即确保产品和服务在

不同的时间和地点都是一样的；第四就是控制，尤其指用非人技术来代替人的技术。里茨尔是从社会批评的

角度看麦当劳的，它的顾客和工作人员都被麦当劳庞大机器所控制、“非人化”/“去除人性”，顾客是被动

填饱而不是主动吃饭。

实际上，在创立、刚开始盛行的时代，从另一角度看，麦当劳亦是极大的创新，“其目标是要寻找新的、创造性的方法来创造这样一种经验，即当你跨进无论世界何地的麦当劳时，你都能得到同样的物品和服务。”

携程在机票、酒店预订上能胜出，重要原因就是它把原本零散非标准的预订用互联网和呼叫中心变成像麦当

劳的服务一样合理；如家，在中国开创经济型连锁酒店这个形态，以及之后的略高端的汉庭、更大众的7天

酒店快速发展，都是因为把一大类酒店住宿服务麦当劳化。

效率、可计算性、可预测性和控制四个因素提供了关于合理化的概念分析框架，乔治。里茨尔的进一步

细分同样值得关注，这里的细分很多可以直接沿用：

麦当劳在效率上合理化的做法包括，流水线作业，简化产品，让顾客去工作。

在可计算性上的合理化做法的本质都是强调量的重要性，包括强调产品的量而不是质，造成数量上的幻

觉；缩减生产过程和服务项目。

在可预测性上的合理性化做法包括，重复设置，书面规定与顾客交流的规范，可预测的雇员行为，可预

测的产品。可预测的产品指的是，我们在世界上任何麦当劳吃到的产品如汉堡、薯条都是一样的口味、一样

的营养含量。重复设置指的是，把麦当劳的金色拱门、完全一致的店面在不同城市与城市各处大量重复开设，从而让消费者形成可预测感，在陌生的城市我们看到麦当劳会觉得松了一口气。

当然，了解麦当劳的合理化，终极目的是超越合理化。历史学家黄仁宇说中国缺少“数目字管理”，以

数字形式量化实质就是一种合理化。反对合理化的趋势，既不可能，也不能把我们带向更好。

车间安全改善提案

车间安全改善提案

1、上班前穿好工作服、工作鞋、戴好工作帽，佩戴好安全防护用品。班内不准穿高跟鞋、拖鞋、赤脚、围围巾、穿裙子、光膀子和披散衣服、不准穿大衣，不准穿戴与工作无关的服装。违反规定每次罚款10—50元。

2、各岗位严格执行安全操作规程、工艺操作规程，所有规程必须上墙，凡是不上墙、不规范、不清洁每处罚款5元；不按规程操作，每次罚款10—100元；造成事故的按《责任事故处理制度》处理。

3、各设备传动部位、电器设施、电动工具、工作台的防护栏、防护罩必须齐全、牢固、清洁、醒目、规范，连接部位禁止绳捆索绑，不符合规定的每次罚款10元。

4、警示部位应按规定悬挂安全警示牌，字迹清晰、清洁，并悬挂于醒目位置，否则每次罚款10元。

5、所有设备、模具在维修前或更换备件时，必须切断电源，作好安全防护措施，并有专人监护，挂上“有人工作，禁止开启”的标志牌，违反规定，每次罚款100元。

6、当设备出现故障时，第一时间切断电源并报主机手或带班主任（车间主任），未经许可不准自行处理电器故障，不准私自接线，不准跨越、触摸传动部位，违反规定每次罚款20元。

7、工作期间吸烟统一集中在车间之间的废弃物品周转处旁、烟头丢在指定的垃圾桶内，工作岗位上严禁吸烟，一经查处，当事人处以50元考核，车间主任处以100元考核。

车间改善提案案例

具体要写改善的方法：基本的提高品质,控制废品,节约用水电气,节约物料,控制加班,取消奖金改善主题，提出理由，目前做法，改善方法，预期效果，改善费用投入评估。

好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的车间翻新改造案例和车间改善提案案例问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！